20.3. Zarządzanie realizacją Strategii Rozwoju SzczecinaRozdział: Strategia Rozwoju SzczecinaSfera: SYSTEM ZARZĄDZANIA STRUKTURAMI SAMORZĄDU MIEJSKIEGO 20.3.1. PODMIOTY ZARZĄDZAJĄCE REALIZACJĄ STRATEGII Nad realizacją Strategii Rozwoju Szczecina czuwa Rada Miasta. Radni m.in. podejmują uchwały w sprawie zmian Strategii, przyjęcia i zmian poszczególnych polityk branżowych i programów realizacyjnych. Za wykonanie uchwał Rady Miasta – poszczególnych polityk oraz programów – odpowiedzialny jest Prezydent Miasta. Zawarta w Strategii procedura przewiduje również powołanie podmiotów, które mają wspomagać proces wdrażania Strategii: Zespołu Wdrażającego Strategię20, a także Komitetu Sterujący Strategii. 20.3.2. MONITOROWANIE REALIZACJI STRATEGII Zapisy zawarte w Strategii Rozwoju Szczecina przewidują objęcie monitoringiem i ewaluacją postępów w realizacji Strategii na dwóch poziomach: programów realizacyjnych i celów szczegółowych. Wskaźniki dla poszczególnych programów realizacyjnych są sukcesywnie opracowywane i uchwalane łącznie z programami. Natomiast ewaluacji celów szczegółowych (na podstawie opracowanego wcześniej zestawu wskaźników) oraz celów kierunkowych i strategicznych wg stanu na koniec 2004 roku wraz ze sformułowaniem wniosków dokonała zewnętrzna firma ekspercka. Realizacja Strategii Rozwoju Szczecina tak według celów kierunkowych, jak i strategicznych oceniona została pozytywnie. Szczegółową ocenę celów strategicznych i kierunkowych przedstawia Tabela 20.1. Tabela Nr 20.1.
Celem monitoringu była nie tylko ocena, ale także rekomendacje co do ewentualnej korekty Strategii Rozwoju Szczecina w zakresie treści i układu wyznaczonych celów. Zgodnie z zapisami w samym dokumencie Strategii „ewentualne zmiany dotyczące celów szczegółowych i wybranych spośród nich priorytetów mogą być wprowadzone po każdorazowej ich okresowej ewaluacji, a celów kierunkowych, celów strategicznych i misji – nie częściej nic co drugą kadencję, rozpoczynając od kadencji 2006 – 2010”. Obok rekomendacji ekspertów i innych wniosków zawartych w przeprowadzonej w 2005 roku ocenie celów, w trakcie procesu wdrażania pojawiło się wiele przesłanek dla przebudowy dokumentu Strategii wynikających przede wszystkim ze zmiany uwarunkowań społeczno-gospodarczych, prawnych i politycznych, a także oczekiwań mieszkańców w stosunku do lat 2000 – 2002, które legły wówczas u podstaw do sformułowania misji i celów rozwoju Miasta. W ciągu ostatnich dwóch lat przygotowano szereg opracowań, w których szczegółowej ocenie poddano m.in. sytuację społeczno-gospodarczą miasta. Rozpoczęto prace nad długoletnią strategią marki Szczecin. Wnioski płynące z tych opracowań, jak również efekty prac związanych z poszukiwaniem kluczowych elementów tożsamości marki Szczecina w sposób jednoznaczny wskazują na konieczność przemodelowania dokumentu Strategii. Wychodząc naprzeciw tej potrzebie, na posiedzeniu w dniu 28 stycznia 2008 roku Rada Miasta Szczecin podjęła uchwałę Nr XVIII/468/08 w sprawie aktualizacji Strategii Rozwoju Szczecina inicjując tym samym proces dostosowania dokumentu do zmieniających się zewnętrznych i wewnętrznych uwarunkowań oraz potrzeb mieszkańców, a także otwierając drogę dla zmian ukierunkowanych na usprawnienie procesu przygotowywania i wdrażania programów i projektów realizacyjnych zidentyfikowanych w politykach branżowych, a w efekcie wypracowanie dokumentu programowego na miarę obecnych potrzeb i aspiracji Miasta. 20powołany Zarządzeniem Nr 392/03 Prezydenta Miasta Szczecin z dnia 08 lipca 2003 r. z późn. zm.
21Przy ocenie realizacji celów szczegółowych dla poszczególnych wskaźników podano normy (oczekiwana wartość miernika lub pożądana tendencja zmian). Do oceny stopnia realizacji celów kierunkowych i strategicznych zastosowano algorytm składający się z czterech etapów polegających na: (1) identyfikacji wartości wskaźników będących podstawą oceny poszczególnych celów kierunkowych wraz ze sposobem postawienia diagnozy, (2) przyporządkowaniu wartościom wskaźników odpowiedniej liczby punktów na podstawie zdefiniowanego systemu tych punktów w skali <0,1>, (3) łącznej ocenie stopnia realizacji danego celu kierunkowego, (4) łącznej ocenie stopnia realizacji danego celu strategicznego. W prezentowanym tu algorytmie zastosowano podejście różnicujące ocenę negatywną i pozytywną i poddano je ocenie w dwóch skalach: pięciostopniowej i dwustopniowej. Skala dwustopniowa daje tylko odpowiedź czy realizację celu oceniana jest pozytywne czy negatywne, natomiast skala pięciostopniowa różnicuje ocenę realizacji celu od poziomu niedostatecznego do bardzo dobrego. Przyjęto następujące przedziały wartości ocen: <0–0,2) niedostateczna/negatywna, <0,2–0,4) mierna/negatywna, <0,4–0,6) dostateczna/pozytywna, <0,6–0,8) dobra/pozytywna, <0,8–1> bardzo dobra/pozytywna. Oceny celu kierunkowego dokonano na podstawie wartości średniej arytmetycznej z punktów przypisanych wskaźnikom oceniającym stopień realizacji tego celu. Wartości również unormowane są w przedziale <0,1>, a dla wyznaczonych w ramach tego przedziału klas wartości stosowana jest również pięcio- oraz dwustopniowa jakościowa skala ocen. Łączna ocena stopnia realizacji celu strategicznego została wyznaczona jako średnia arytmetyczna z łącznych ocen celów kierunkowych realizowanych w ramach danego celu strategicznego – analogicznie jak przy łącznej ocenie stopnia realizacji celu kierunkowego. 22Bez uwzględnienia ocen jakościowych realizacji celów kierunkowych 5.2. i 5.3.
|
    
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||